Волонтери й активісти втомилися. Що з цим робити — радять самі волонтери й активісти

Громадські організації, представники третього сектору та активісти подекуди маслають з останніх сил на благо суспільству, але часто на межі між допомогою комусь і ігноруванням власних потреб. Раніше Platfor.ma вже поговорила про те, як це виправити, з соціальним психологом Іллєю Бачуріним — обов’язково прочитайте ці прості й корисні поради. А сьогодні своїми методами діляться представники самих громадських та волонтерських організацій.

Дар’я Савченко

Керівниця комунікаційного відділу благодійного фонду «Запорука»

Ми живемо під час війни, тож втома, як мені здається, — природна реакція на нездорові умови. Те, що ми працюємо в третьому секторі, якоюсь мірою цю втому посилює, але водночас і зменшує. Від своїх колег чую, що стабілізує відчуття сенсу тієї роботи, яку ми виконуємо, та розуміння, заради чого та кого ми це робимо. 

У нас в команді є психологи, які працюють з нашими кінцевими бенефіціарами — це переважно діти та їхні рідні під час лікування або проживання в центрі «Дача» (прочитати його історію варто тут. — Platfor.ma). Також вони консультують на гарячій лінії психологічної підтримки, зокрема людей, які постраждали через обстріли. І ми завжди як колеги можемо легально використати свій ресурс — звернутися до команди спеціалістів, щоб отримати базову рекомендацію, як себе стабілізувати зараз. Іноді навіть без запиту на це наші чудові психологині діляться в робочих чатах нагадуваннями про різні заспокійливі техніки або ресурсні методи самопідтримки. 

Мені здається, що важливим є визнання непростих умов, в яких ми є. Наприклад, сьогодні я скасувала кілька зустрічей, тому що через відключення світла та постійні тривоги людям важливіше потурбуватися про безпеку, а не про брейншторми чи звітність. Тому варто визнавати певні пріоритети та те, що вони можуть змінюватися залежно від обставин. 

В нашій команді нормальним є обговорити, як у кого справи та хто як почувається. Це теж дає певне розвантаження нервовій системі, коли від людини очікують не звіту, а радше свідчення, що вона в порядку. І це справді щира турбота про колег. Бо якщо ми не піклуємося про себе та свою команду, то допомагати іншим, на жаль, неможливо в довготривалій перспективі. 

Люди в нашій організації мають абсолютно різний графік. Психологині та фізичні терапевти працюють в лікарнях, години роботи залежать від стаціонару. У господині, яка слідкує за затишком та комфортом у родинному домі «Дача», графік зовсім інший — навантаження залежить від заїзду та виїзду мешканців, інколи це відбувається пізно ввечері або рано зранку. Адміністративна ж команда виконує задачі з офісу. І якщо певний межі робочого дня є, ми стараємося їх не порушувати. У нас не вітається позанормова робота після 6-7 годин, хоч ми не можемо заборонити так робити, якщо це вибір людини. Я можу щось робити в неробочий час, але намагаюся не давати такий приклад команді. 

У нас у фонді плекаються такі цінності, як-от турбота, ефективність, емпатійність, родинні зв’язки. Ми не можемо транслювати це на нашу аудиторію, але не використовувати самим у своєму буденному та робочому житті. Тому дуже підтримуємо бажання людей неробочий час присвячувати собі. Хоча бувають, звісно, різні випадки.

Посилювати фактори вигорання та втоми також може постійне перебування у контексті подій. Оскільки ми тримаємо руку на пульсі та відстежуємо, що відбулось, де ще потрібна наша допомога, ми не «відпочиваємо» думками. Адже моніторинг ситуації часто відбувається паралельно з основними задачами. Наприклад, коли відбулась трагедія в Охматдиті, у фонді не було, мабуть, жодної людини, яка б не долучилася до праці: хтось координував роботу волонтерів, інші були на зв’язку з лікарями та пацієнтами, керівництво підтримувало контакт з партнерами, які шукали спосіб скерувати допомогу максимально ефективно. Тому варто іноді просто вимикатися з процесу та давати собі час перезавантажитися. 

Варто шукати баланс та не заграватися з героїзмом, що може призвести до виснаження. А це дуже заразно, ніби ця енергія підхоплюється командою з повітря. Якщо одна людина перепрацьовує, інша може вдаватися в питання, чи робить достатньо. А потім, коли наступить вигорання, на когось з колег звалиться набагато більше роботи, тому що виснажена людина вже не зможе ефективно виконувати свою. Нормально поговорити про це з керівництвом. Я впевнена, що знайдеться рішення, якщо не «тут і зараз», то хоча б тимчасове.

Нині в умовах війни майже всі в громадському секторі розфокусувалися на кілька напрямків. І це абсолютно нормально. Хоча можна почати себе картати за те, що організація відхилилася від обраної стратегії. Люди, які працюють в громадському секторі, мають здатність реагувати на те, що відбувається у світі, а також високу чутливість до проблем. І при цьому нульову толерантність до того, щоб їх ігнорувати. І це може «їсти» внутрішній ресурс. Тому час від часу ми у фонді «Запорука» робимо так звані стратегічні паузи, щоб подивитися на те, де ми зараз, куди рухаємося та які чинні практики та принципи забираємо у майбутнє. Думаю, робити такі рев’ю раз на пів року — хороша практика.

Анастасія Муравйова

HR-менеджерка благодійного фонду UA Mental Help

Минула зима стала важким випробуванням для нашої організації, її наслідки досі простежуються у моральному стані працівників. Також зверху накладаються актуальні стресові фактори: відключення світла, обстріли, постійні пошуки фінансування тощо. Хороша HR-менеджерка має вміти попереджувати цей стан або працювати вже безпосередньо з наслідками. 

Я завжди наголошую, що гумор рятує світ. Ми на цьому тримаємося, зокрема використовуємо окремі чати, де ділимося мемами та обговорюємо події в неформальній атмосфері. Щотижня ми проводимо зустрічі або кава-паузи, на яких граємо в настолки та спілкуємося на неробочі теми. 

У нас гнучкий графік, тобто не встановлені певні робочі години. Мені здається, людям потрібно давати свободу, і вони будуть віддячувати своєю включеністю, тому що кожен і так знає свої обов’язки. А гнучкий графік допомагає будувати своє життя не навколо робочих задач, а навколо своїх потреб. Людина може піти на обід, коли захоче, попрацювати в кав’ярні, вийти в магазин тощо. І немає мікроменеджменту — як на мене, в сучасних умовах він тільки шкодить. 

Ми часто проводимо різні події для команди, щоб підтримувати моральний дух. Починаючи від арттерапії до лекцій про стресостійкість та майндфулнес практики. Наприклад, ми з колегами їздили на ретрит відпочивати в Карпати, де не працювали та переводили фокус на себе. Також у нас, звісно, є лікарняні дні, але додатково офіційно є день на ментальний брейк. Коли людина може сказати «Мені морально погано, я хочу відпочити». 

Для кожного з команди є можливість займатись з психологом, також найближчим часом збираємося впроваджувати групові заняття з терапевтом, щоб ми разом працювали над внутрішніми ситуаціями. 

Навіть прості щотижневі опитування про настрій співробітників можуть відкрити очі на несподівані висновки. І це чудова можливість зарадити критичному стану. Наприклад, ми весною та осінню опитуємо своїх працівників про емоційний стан. Я люблю робити це після зими, тому що цей сезон важкий сам по собі й після нього буває непереливки. А після такого чеку люди самі підказують мені та керівництву, куди рухатися, щоб їм допомогти. 

Також я завжди намагаюся звертати увагу на період випробувального терміну працівника, тому що насправді це етап, коли людина приходить в нове середовища, ще й такий нелегкий сектор, де зазвичай одразу навалюється дуже багато роботи. Так можна швидко вигоріти, тому з новеньким або новенькою треба бути постійно на зв’язку, щоб відстежувати зміни у самопочутті. 

Варто не нехтувати стандартними модернізованими бізнес-процесами — якщо вже техніки, перевірені методи, сервіси та застосунки дають таку можливість. Тому перфоменс-рев’ю, щотижневі статуси з керівництвом, оцінка ефективності працівника після випробувального терміну, навіть опитування людини, яка звільняється — всі ці практики корисні.

Також цінним буде тримати команду в курсі стратегічних кроків. Наприклад, збиратися раз на місяць, ділитися результатами за попередній період і планами на майбутній. Щоб всі розуміли, чим займаються інші та куди загалом рухається весь проєкт.

Євгенія Таліновська

Співзасновниця громадської організації «Зграя»

Втома в людей, безумовно, є. Причин для цього багато, в тому числі життя за межами організації. Бо часто вигорання на роботі або у волонтерстві плутають з нереалізованістю і проблемами в інших сферах, від яких туди й тікають. А це родини, друзі, їхня загибель, новини та ще багато чого. В нашій команді втома відчувається здебільшого тоді, коли довго не відбувається чогось, що мобілізує весь внутрішній ресурс людей, тобто в рутині.

Графік втоми — це синусоїда. Дуже класно, коли в різних людей ці хвилі здвинуті, саме тому ми ще жодного разу не випадали з процесів, не робили перерв, масових відпусток — хтось в ресурсі, хтось видихає, а команда підхоплює.

Ще з нашого першого штабу в лютому 2022 року в нас стався якийсь негласний мораторій на пережовування новин. Вони лізуть звідусіль, ми всі їх знаємо та розбираємось в ситуації. Тому в нас ніколи не було колективних переглядів новин, хоча плануємо один такий випадок на перемогу. В нас достатньо задач, немає часу на непродуктивну діяльність. 

Друге, що ми робимо і що суттєво впливає на команду — дні народження та творчі вечори. Раз на деякий час — обов’язково. Також нам дуже допомагає спорт, йога/цигун/руханки хоча б раз на тиждень. В нас люди багато часу проводять за кермом, носять важке, працюють за ноутами або кравецькими машинами тощо, тому фізична активність — це просто обов’язково. 

Що я вважаю дуже важливим, щоб запобігти вигоранню, — говорити з людьми та дізнаватись, що вони насправді люблять і вміють. Наприклад, хтось, хто потрапляє до нас сортувати гуманітарний одяг, може мати фахові або особисті якості, щоб стати в організації таким потрібним дизайнером, фотографом, координатором тощо.

Існує думка, що для того, щоби людина відпочила, варто урізати відповідальність або повністю її усунути. Я б утрималась від такого рішення: це не про відпочинок, а можливу панічну атаку та ще більший психологічний тиск. Набагато важливіше говорити та дізнаватись, що людина сама про це думає, звідки втома і якими спільними кроками команди можна її подолати. Можливо, варто зробити паузу і повернутися на своє місце, можливо, змінити діяльність всередині організації або навіть піти, але точно без різких рішень з боку керівництва.

З 2014 року, а потім з першого дня повномасштабного, жодна людина в «Зграї» (включаючи співзасновників) ніколи не отримувала зарплатню чи будь-яку матеріально-грошову винагороду. Виключення становить оплата консультаційних послуг бухгалтера. Зазначу, що ми б дуже хотіли підтримувати наших волонтерів фінансово і неодноразово в команді це обговорювали, проте «зарплатний грант» нашому ГО не світить.

Я вважаю, що ті люди, які лишились з нами, точно не думають про матеріальну винагороду. Єдине, на що б суттєво вплинула наявність фінансової підтримки, — на кількість тих, хто волонтерить з нами на постійній основі (бо багато хто вийшов на роботу, що ми усіляко підтримуємо і маємо окремий канал із вакансіями для нашої великої родини).

Іншим громадським організаціям порадила б — обов’язково говоріть з людьми, приділіть їм час, створіть можливість для продуктивного волонтерства та для відпочинку.

Олена Розвадовська

Засновниця благодійного фонду «Голоси дітей»

Наша команда допомагає дітям та сім’ям, які постраждали від війни. Безумовно, наша робота дуже емоційна і накладає певний відбиток. Особливо люди, які комунікують з історіями та всім болем, що пережили інші, наголошують — емоційно вони відчувають певне перевантаження та потребують часу на відновлення. 

Війна — це випробування не тільки для організації, але й для всіх нас, як людей. Зокрема для мене, як для керівника, адже я маю діяти не тільки у своїх особистих інтересах, а й з управлінської позиції. Це означає, що треба відстежувати зміни внутрішнього клімату в організації. Моменти, коли людина в команді вигорає, видно — вона сірішає на очах та починає погано виконувати навіть прості задачі. І тут немає універсального рішення для всіх, тільки індивідуальні розмови та варіанти розвитку ситуації. Адже наша головна задача як керівників — щоб людина була щаслива від того, що робить. 

Першочергово кожен має попіклуватися про себе сам. Можливо, переглянути мотивацію та пріоритетність задач, зрозуміти, що можна легше відпустити, а що — змінити, не боятися дати зворотний зв’язок і зберегти свої кордони, а іноді банально поспілкуватися з керівництвом. Проте і на рівні організації ми маємо деякі правила:  

— Пів тижня даємо можливість людям працювати віддалено: три дні обов’язково збираємося в офісі, а інші два кожен може обирати комфортне для себе середовище;

— Ми співпрацюємо зі спортивним клубом під офісом і двічі на тиждень на 10 ранку учасники команди за бажанням відвідують заняття стретчингом. І це вважається за робочу годину. Адже стрес застряє в тілі, тому варто піклуватися про своє самопочуття;

— Сильно дбаємо про комфорт та облаштування офісу. Більшу частину свого життя люди проводять саме тут і мені дуже не хотілося змушувати колег працювати в сірих стінах. Тому у нас абсолютно чудовий простір зі світлими стінами, гарним інтер’єром, рослинами та кавомашиною. Навіть є окрема кімната зі спеціальним килимом, де можна просто лежати, а також столи, за якими можна працювати стоячи;  

— Ми взяли грант на профілактику вигорання, що загалом дуже складно. Співробітників зокрема з прифронтових територій ми групами вивозили в Трускавець на 5 днів. Таку традицію ми намагаємося підтримувати щороку;

— У нас є супервізії — як індивідуальні, так і групові. Ми вкладаємося в ці зустрічі, стараємося почути всі болі й переживання та знайти рішення;

— Зараз найняли також HR-консультанта, який нам допомагає розв’язати конфлікти або кризи в команді. А такі бувають, адже напруга зростає, а стрес накопичується. Дуже важливо відчувати себе вільним в тому, щоб сказати все, що тобі важливо; 

— Як керівник я теж маю давати екологічний зворотний зв’язок. Бувають ситуації, коли, наприклад, у робітниці чоловік на фронті. То я розумію, що будь-яка складна розмова — це додатковий стрес для неї. Проте це робота, тому наша спільна відповідальність — проговорити конфліктні моменти; 

— Організація може створити ідеальні умови, але якщо людина самостійно не працює зі своїми кризами, це не має сенсу. Громадський сектор сприймається так, ніби тут працюють місійні шибайголови, які готові пахати 24 на 7. Це помилкове враження, усі ми люди. Усім нам потрібне дозвілля, відпустка, лікарняні, свята та особисте життя. 

У нашій організації ми теж не ідеальні. Під час війни важко постійно зберігати здорову і свіжу голову, хороший настрій. Ми робимо багато помилок, я як керівник зокрема, але ми маємо таке право. Важливішою за ідеальний результат є мотивація. Якщо вона про те, щоб взяти всі гранти світу і витиснути з людей якомога більше — результату не буде. Інша справа, якщо це прагнення створити команду, яка дихає, яка сильна й об’єднана місією.

Громадський сектор потужно професіоналізувався. Зайшли стандарти, політики, практики, HR-процеси тощо. А з приходом в Україну міжнародних організацій він ще й став конкурентоспроможним на ринку праці. Ми хочемо перебирати кращі досвіди. А кращі досвіди — це дійсно політика, культура організації, інституційна спроможність, команда, яка насичена сенсами та розвивається.

Інтерв’ю із соціальним психологом та експертом wellbeing програм для понад 30 компаній та організацій під час війни Іллєю Бачуріним варто прочитати тут.

Джерело: Platfor.ma